Взаимодействие консультанта и клиента при диагностическом консультировании
Взаимодействие консультанта и руководителя в современном консалтинге Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Текст научной работы на тему «Взаимодействие консультанта и руководителя в современном консалтинге»
© 2003 г. Ф. Д. Кадария
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОНСУЛЬТАНТА И РУКОВОДИТЕЛЯ В СОВРЕМЕННОМ КОНСАЛТИНГЕ
Можно выделить два подхода к управленческому консультированию. Согласно первому, консультанты предлагают на основании своего опыта и знаний рекомендации, наиболее подходящие для решения проблем организации. В этом случае они «действуют как связующее звено между теорией и практикой управления. Они отвечают лишь за качество и законченность совета».
При втором — консультант видит свою задачу в том, чтобы развить у сотрудников предприятия способности к самостоятельному решению данной, а также сходных проблем, которые могут возникнуть в будущем. По мнению одного из основоположников теории организации Л. Урвика, «единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, — это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить» [1].
Важным условием успеха консультационного проекта является правильное определение решаемой проблемы и постановка задачи для консультанта. Эго обязательно должно осуществляться совместно консультантом и клиентом и быть четко зафиксировано в договоре, чтобы не получилось так, что консультант станет решать не ту задачу, которая интересует клиента. На этом же этапе следует распределить роли между консультантом и клиентом, установить регламент обмена информацией, получение консультантом данных об организации. Отсутствие их делает работу консультанта бессодержательной; с другой стороны, надо иметь в виду, что сотрудники организации обычно неохотно делятся имеющейся у них информацией, которая может составлять предмет коммерческой и иной тайн. Эти проблемы должны быть урегулированы самым тщательным образом во избежание конфликтов в дальнейшем.
В целом, в договоре (контракте) должны быть отражены следующие моменты:
— наличие сформулированной проблемы и ее структуризация (декомпозиция);
— объемы и сроки выполнения работы;
— права и обязанности сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования (экспертное, проектное, процессное);
— характер ожидаемых промежу точных и конечных результатов и методы их оценки;
— принципы оплаты труда консультанта [2].
Хотя указанные принципы подкреплены многолетним опытом консультирования, даже на Западе нередки конфликты между консультантами и клиентами. По оценкам газеты “Washington Business Journal”, общая стои-
Мость исков, с которыми столкнулись консультационные фирмы, превышает 30 млрд дол., в 1992 г. против них было возбуждено 4000 судебных исков. Фирмы большой шестерки тратят 10 % годового дохода на судебные издержки [3].
Таким образом, ошибки в организации взаимодействия между консультантом и клиентом могут иметь существенные юридические и финансовые последствия.
Можно сформулировать, чего не должен делать консультант, чтобы избежать конфликтов с клиентом и испорченной репутации. Во-первых, консультант не должен пытаться сам принимать решения по управлению организацией (за исключением тех случаев, когда он приглашен на роль внешнего управляющего); его дело — советы и рекомендации.
Во-вторых, консультант ни в коем случае не должен толкать клиента на конфликт с законом, поскольку вместо решенной текущей проблемы клиент может получить гораздо более серьезную новую.
В-третьих, консультант не должен вмешиваться во внутриорганизацион-ные конфликты. Иногда одни группы интересов внутри организации пытаются с помощью консультантов устранить представителей других групп интересов. Опытный консультант сумеет избежать вовлечения в такого рода разбирательства.
Наконец, консультант должен избегать формального подхода к своей деятельности, стремясь к внедрению предлагаемых решений.
В свою очередь, условиями успешного сотрудничества выступают правильный подбор консультанта (на основе приведенных выше критериев), налаживание коммуникации, наличие у клиента должного уровня подготовки, понимания целей и задач [4].
Отношения консультанта и клиента имеют как институциональный, так и персонализированный аспект. Институциональные отношения определяются содержанием консалтинга как профессиональной деятельности и регламентируются официальными документами. Приведем здесь раздел текста Профессионального кодекса консультанта по управлению, принятого российской Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию, который регламентирует консультант-клиентные отношения: этот документ дает хорошее представление о формальной стороне отношений.
— консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании;
— неудачи в работе с клиентом консультант должен относить прежде всего на счет своей некомпетентности;
— консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, преяеде всего с точки зрения клиента;
— при неизбежности негативных последствий для отдельных работников вследствие изменений, высказываемых консультированием, консультант должен стремиться к смягчению этих последствий, к разумному балансу интересов;
— консультант не должен скрывать от персонала клиентной организации цели и методы работы с ним;
— консультант хранит в тайне оговоренную с клиентом информацию о клиентной организации;
— консультант не разглашает конфиденциальную информацию, полученную от отдельного работника (диагностическое интервью, наблюдение, работа с документами и т. д.), передавая ее клиенту только в анонимном или обобщенном виде;
— консультант не должен передавать клиенту некоторые виды информации о персонале, произведенной самим консультантом в ходе его работы (социометрия, позиционный анализ и т. п.) [5].
При персонализованном подходе к консультант-клиентским отношениям организацию следует трактовать как сложную социальную систему, обладающую формальной и неформальной структурой. С точки зрения консультирования организация интерпретируется как «система клиента», обладающая внутренней функциональной и социально-психологической структурой. В этой системе предстоит создать команду консультанта, которая будет поддерживать консалтинг и служить проводником в реализации консультационных предложений.
Для формирования своей команды консультант использует ряд методов и стилей управления. Здесь проявляется свойство консалтинга быть управлением менеджментом; при этом консультант использует полномочия, предоставленные ему руководством организации, а также ряд неформальных приемов, например, когда тот или иной сотрудник не хочет выглядеть нежелательным для него образом.
1. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. Т.1. М., 1992. С. 18,22.
2. Алешникова В. Директор и консультант по управлению: основы успешного сотрудничества//Консультант директора. 1998. №12(72). С.19.
3. Ви К. У. Что стоит за исками против «Эрнст энд Янг» // Деловые люди. 1994. № 6 (34). С. 54 — 55.
4. Айвазян 3. Приглашать консультантов или учиться самим? Краткое руководство для директоров предприятий // Консультант директора. 1999. №15 (99). С. 22 -23.
Взаимодействие консультанта и руководителя в современном консалтинге Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
© 2003 г. Ф. Д. Кадария
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОНСУЛЬТАНТА И РУКОВОДИТЕЛЯ В СОВРЕМЕННОМ КОНСАЛТИНГЕ
Можно выделить два подхода к управленческому консультированию. Согласно первому, консультанты предлагают на основании своего опыта и знаний рекомендации, наиболее подходящие для решения проблем организации. В этом случае они «действуют как связующее звено между теорией и практикой управления. Они отвечают лишь за качество и законченность совета».
При втором — консультант видит свою задачу в том, чтобы развить у сотрудников предприятия способности к самостоятельному решению данной, а также сходных проблем, которые могут возникнуть в будущем. По мнению одного из основоположников теории организации Л. Урвика, «единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, — это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить» [1].
Важным условием успеха консультационного проекта является правильное определение решаемой проблемы и постановка задачи для консультанта. Эго обязательно должно осуществляться совместно консультантом и клиентом и быть четко зафиксировано в договоре, чтобы не получилось так, что консультант станет решать не ту задачу, которая интересует клиента. На этом же этапе следует распределить роли между консультантом и клиентом, установить регламент обмена информацией, получение консультантом данных об организации. Отсутствие их делает работу консультанта бессодержательной; с другой стороны, надо иметь в виду, что сотрудники организации обычно неохотно делятся имеющейся у них информацией, которая может составлять предмет коммерческой и иной тайн. Эти проблемы должны быть урегулированы самым тщательным образом во избежание конфликтов в дальнейшем.
В целом, в договоре (контракте) должны быть отражены следующие моменты:
— наличие сформулированной проблемы и ее структуризация (декомпозиция);
— объемы и сроки выполнения работы;
— права и обязанности сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования (экспертное, проектное, процессное);
— характер ожидаемых промежу точных и конечных результатов и методы их оценки;
— принципы оплаты труда консультанта [2].
Хотя указанные принципы подкреплены многолетним опытом консультирования, даже на Западе нередки конфликты между консультантами и клиентами. По оценкам газеты “Washington Business Journal”, общая стои-
Мость исков, с которыми столкнулись консультационные фирмы, превышает 30 млрд дол., в 1992 г. против них было возбуждено 4000 судебных исков. Фирмы большой шестерки тратят 10 % годового дохода на судебные издержки [3].
Таким образом, ошибки в организации взаимодействия между консультантом и клиентом могут иметь существенные юридические и финансовые последствия.
Можно сформулировать, чего не должен делать консультант, чтобы избежать конфликтов с клиентом и испорченной репутации. Во-первых, консультант не должен пытаться сам принимать решения по управлению организацией (за исключением тех случаев, когда он приглашен на роль внешнего управляющего); его дело — советы и рекомендации.
Во-вторых, консультант ни в коем случае не должен толкать клиента на конфликт с законом, поскольку вместо решенной текущей проблемы клиент может получить гораздо более серьезную новую.
В-третьих, консультант не должен вмешиваться во внутриорганизацион-ные конфликты. Иногда одни группы интересов внутри организации пытаются с помощью консультантов устранить представителей других групп интересов. Опытный консультант сумеет избежать вовлечения в такого рода разбирательства.
Наконец, консультант должен избегать формального подхода к своей деятельности, стремясь к внедрению предлагаемых решений.
В свою очередь, условиями успешного сотрудничества выступают правильный подбор консультанта (на основе приведенных выше критериев), налаживание коммуникации, наличие у клиента должного уровня подготовки, понимания целей и задач [4].
Отношения консультанта и клиента имеют как институциональный, так и персонализированный аспект. Институциональные отношения определяются содержанием консалтинга как профессиональной деятельности и регламентируются официальными документами. Приведем здесь раздел текста Профессионального кодекса консультанта по управлению, принятого российской Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию, который регламентирует консультант-клиентные отношения: этот документ дает хорошее представление о формальной стороне отношений.
— консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании;
— неудачи в работе с клиентом консультант должен относить прежде всего на счет своей некомпетентности;
— консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, преяеде всего с точки зрения клиента;
— при неизбежности негативных последствий для отдельных работников вследствие изменений, высказываемых консультированием, консультант должен стремиться к смягчению этих последствий, к разумному балансу интересов;
— консультант не должен скрывать от персонала клиентной организации цели и методы работы с ним;
— консультант хранит в тайне оговоренную с клиентом информацию о клиентной организации;
— консультант не разглашает конфиденциальную информацию, полученную от отдельного работника (диагностическое интервью, наблюдение, работа с документами и т. д.), передавая ее клиенту только в анонимном или обобщенном виде;
— консультант не должен передавать клиенту некоторые виды информации о персонале, произведенной самим консультантом в ходе его работы (социометрия, позиционный анализ и т. п.) [5].
При персонализованном подходе к консультант-клиентским отношениям организацию следует трактовать как сложную социальную систему, обладающую формальной и неформальной структурой. С точки зрения консультирования организация интерпретируется как «система клиента», обладающая внутренней функциональной и социально-психологической структурой. В этой системе предстоит создать команду консультанта, которая будет поддерживать консалтинг и служить проводником в реализации консультационных предложений.
Для формирования своей команды консультант использует ряд методов и стилей управления. Здесь проявляется свойство консалтинга быть управлением менеджментом; при этом консультант использует полномочия, предоставленные ему руководством организации, а также ряд неформальных приемов, например, когда тот или иной сотрудник не хочет выглядеть нежелательным для него образом.
1. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. Т.1. М., 1992. С. 18,22.
2. Алешникова В. Директор и консультант по управлению: основы успешного сотрудничества//Консультант директора. 1998. №12(72). С.19.
3. Ви К. У. Что стоит за исками против «Эрнст энд Янг» // Деловые люди. 1994. № 6 (34). С. 54 — 55.
4. Айвазян 3. Приглашать консультантов или учиться самим? Краткое руководство для директоров предприятий // Консультант директора. 1999. №15 (99). С. 22 -23.
По оценкам газеты Washington Business Journal, общая стои-.
11.03.2017 10:07:51
2017-03-11 10:07:51
Источники:
Раздел 2. Консалтинг как процесс, деятельность консультационной службы и бизнес » /> » /> .keyword { color: red; }
Взаимодействие консультанта и клиента при диагностическом консультированииРаздел 2. Консалтинг как процесс, деятельность консультационной службы и бизнес
Раздел 2. Консалтинг как процесс, деятельность консультационной службы и бизнес
3.1. Особенности взаимодействия консультанта с клиентом
Процесс консультирования предполагает участие двух партнеров – консультанта и клиента, причем клиент принимает решение оплатить профессиональные услуги консультанта на заранее оговоренных условиях. В течение определенного времени знания и опыт консультанта должны находиться в полном распоряжении клиента. При этом консультант должен добиться весомых результатов в организации клиента, не являясь частью ее коллектива и административной системы. В этих условиях необходимо построить и поддерживать эффективное взаимодействие консультанта с клиентом, и обе стороны должны быть осведомлены о возможных ошибках, которых следует избегать во время совместной работы. При этом необходимость в активном сотрудничестве не воспринимается автоматически любым клиентом, что может затруднить процесс консультирования.
Возможны три способа взаимодействия консультанта с клиентом [2]:
В качестве исполнителя;
В качестве специалиста (эксперта);
В качестве сотрудничающего партнера.
Выбор способа взаимодействия зависит от природы проблемы, возникшей в организации, стиля управления в организации клиента и личных предпочтений консультанта.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве исполнителя.В данном случае клиент видит в консультанте дополнительного исполнителя. От консультанта ожидается, что он будет применять свои знания для реализации планов действия, направленных на достижение целей, определенных клиентом. При таком способе взаимодействия:
Консультант играет пассивную роль.
Решения о том, как действовать далее, принимаются клиентом.Консультант может приготовить рекомендации, которые просматривает и одобряет клиент.
Клиент выбирает методы для сбора данных и анализа.Консультант может осуществлять самостоятельно сбор данных в соответствии с планами, намеченными клиентом.
За контроль отвечает клиент. От консультанта ожидается, что он может только вносить предложения, но должен избегать категорического несогласия, так как это будет воспринято как оспаривание полномочий клиента.
Сотрудничество консультанта с клиентом не обязательно. Консультант может только задавать вопросы для внесения ясности.
В роли исполнителя консультант ЗависитОт способности клиента понимать происходящее и разрабатывать эффективный план действий. Если исходные предпосылки клиента ошибочны, а, следовательно, впоследствии и цели не будут достигнуты, виновным окажется консультант, который оказал некачественную услугу. При таком взаимодействии консультант становится фактически менеджером, зависимым от клиента. Такой характер взаимодействия консультанта с клиентом в управленческом консультировании, как правило, неприемлем.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве специалиста (эксперта). В этом случае консультант обладает полномочиями самостоятельно планировать и осуществлять процесс консультирования. При таком способе взаимодействия:
Клиент предпочитает играть пассивную роль. Клиент возлагает ответственность за результат на консультанта. Консультант принимает на себя ответственность и чувствует себя свободным в планировании и реализации планов.
Решения о том, как действовать далее, принимаются консультантом на основе его самостоятельной оценки. Необходимость вовлекать клиента в технические детали отсутствует.
Информация, необходимая для анализа проблемы, собирается консультантом. Консультант также решает, какие методы сбора данных и анализа будут использоваться.
За технический контроль отвечает консультант. Если клиент пытается осуществить контроль над техническими решениями, консультант рассматривает их как неоправданное вмешательство.
Сотрудничество консультанта с клиентом не требуется.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве специалиста характерно для решения проблем чисто технического характера и часто встречается в деятельности консультантов-специалистов. Следует также отметить, что такую разновидность консалтинга называют Экспертным консультированием, характерной чертой которого является то, что консультант предоставляет клиенту готовое решение.
Однако большинство проблем в организации несет в себе еще и «человеческий фактор», и при таком способе взаимодействия, как правило, консультирование имеет небольшой шанс на успех.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера. Консультант, взявший на себя роль партнера, начинает строить отношения с клиентом, считая, что эффективно решать проблемы менеджмента можно только путем объединения своих консалтинговых знаний и навыков со знаниями руководителя организации.
Решение проблемы становится совместным делом, в котором одинаковое внимание уделяется как техническим проблемам, так и человеческим взаимоотношениям, связанным с этими техническими проблемами.
Когда консультанты работают в роли сотрудничающих партнеров, они не решают проблемы за менеджеров. Они применяют свои специализированные знания, чтобы помочь клиенту решить проблему. При взаимодействии консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера предполагается, что клиент должен активно участвовать в диагностике организации, в постановке задач и разработке планов выполнения консалтингового проекта в целом. При таком способе взаимодействия:
Консультант и клиент работают в «связке».Они разделяют ответственность за планирование действий.
Принятие решений двустороннее.Оно характеризуется взаимообменом и уважением к квалификации обеих сторон.
Сбор и анализ данных осуществляется совместными усилиями.Выбор типа данных, которые следует собрать, и используемого метода осуществляется консультантом и клиентом совместно.
Вопросы контроля становятся предметом для обсуждения и переговоров.Несогласие ожидаемо и воспринимается как источник новых идей.
Сотрудничество консультанта с клиентом рассматривается как необходимость.Консультант прикладывает усилия для достижения понимания и согласия о сущности и рамках взаимных ожиданий, до того как инициировать усилия по решению проблемы.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера характерно для деятельности консультантов-универсалов.
Такую разновидность консалтинга называют Процессным консультированием. Характерной чертой процессного консультирования является то, что решение проблемы возлагается на сотрудников консультируемой организации, а консультант обеспечивает персоналу эффективный процесс консультирования.
Современное представление об управленческом консультировании при наличии в организации проблемы с человеческим фактором предполагает обязательное сотрудничество консультанта и клиента по следующим причинам [1 — 3]:
Качество выполнения задания в принципе не может быть высоким, если клиент не хочет сотрудничать в полном объеме. При отсутствии требуемой информации о консультируемой организации низкое качество выполнения консалтингового проекта неизбежно.
Активное сотрудничество клиента помогает консультанту выявить и мобилизовать внутренние ресурсы консультируемой организации.
Руководство организации должно в обязательном порядке «владеть» проблемой и ее решением. Это обусловлено тем, что персонал консультируемой организации часто отвергает даже рациональные изменения, но предлагаемые извне.
При отсутствии сотрудничества в процессе выполнения задания клиент вряд ли чему-нибудь научится. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой полученных результатов.
Консультант и клиент должны совместно определить проблему, в связи с которой был приглашен консультант. Руководитель, желающий обратиться к консультанту, должен не просто осознать потребность в помощи, но и как можно точнее определить свое видение проблемы. Консультант может принять задание только в том случае, если уверен, что понял выявленную клиентом проблему. Видение проблемы консультантом и клиентом может быть различным. В частности, руководители могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему или предпочесть, чтобы консультант выявил проблему самостоятельно. Одинаковое видение проблемы консультантом и клиентом является основой для здоровых рабочих отношений во время выполнения задания. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новую проблему и привести к необходимости изменения первоначально согласованного ее видения. Поэтому как консультант, так и клиент должны быть готовы к изменению своего первоначального видения проблемы.
Консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как измерить полученные результаты. От этого зависит, будет ли участвовать консультант в реализации проекта или нет.
Важно определить роли сторон в выполнении задания и взаимные обязательства.
Таким образом, до заключения контракта на выполнение консалтингового проекта необходимо заблаговременно ответить на все вопросы, которые должны устранить возможные недоразумения в процессе выполнения проекта.
Консультирование даст хорошие результаты, если консультанты компетентно обслуживают клиентов, а клиенты не менее компетентно используют консультантов.
Для этого клиент должен придерживаться следующих правил [1]:
Узнать о консультировании и о консультантах все.
Определить свою цель.
Выбрать подходящего консультанта.
Разработать совместную программу.
Активно участвовать в процессе консультирования.
Привлекать консультанта к внедрению разработанных предложений.
Следить за ходом выполнения задания.
Оценить полученные результаты и консультанта.
Остерегаться попасть в зависимость от консультанта.
Для того чтобы клиент распространял доброжелательную информацию, консультант должен придерживаться следующих правил [3]:
Делать больше, чем обещал.
Приходить раньше и задерживаться дольше.
Быть пунктуальным при встречах.
Сохранять конфиденциальность информации, как о консультируемой организации, так и о ее сотрудниках.
Подстраивать свою работу под стиль, принятый в консультируемой организации.
У клиента должно быть чувство, что он единственный клиент.
Делиться опытом своей работы.
Избегать вмешательства во внутреннюю политику консультируемой организации.
Раздел 2. Консалтинг как процесс, деятельность консультационной службы и бизнес
Процесс консультирования предполагает участие двух партнеров – консультанта и клиента, причем клиент принимает решение оплатить профессиональные услуги консультанта на заранее оговоренных условиях. В течение определенного времени знания и опыт консультанта должны находиться в полном распоряжении клиента. При этом консультант должен добиться весомых результатов в организации клиента, не являясь частью ее коллектива и административной системы. В этих условиях необходимо построить и поддерживать эффективное взаимодействие консультанта с клиентом, и обе стороны должны быть осведомлены о возможных ошибках, которых следует избегать во время совместной работы. При этом необходимость в активном сотрудничестве не воспринимается автоматически любым клиентом, что может затруднить процесс консультирования.
Возможны три способа взаимодействия консультанта с клиентом [2]:
В качестве исполнителя;
В качестве специалиста (эксперта);
В качестве сотрудничающего партнера.
Выбор способа взаимодействия зависит от природы проблемы, возникшей в организации, стиля управления в организации клиента и личных предпочтений консультанта.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве исполнителя.В данном случае клиент видит в консультанте дополнительного исполнителя. От консультанта ожидается, что он будет применять свои знания для реализации планов действия, направленных на достижение целей, определенных клиентом. При таком способе взаимодействия:
Консультант играет пассивную роль.
Решения о том, как действовать далее, принимаются клиентом.Консультант может приготовить рекомендации, которые просматривает и одобряет клиент.
Клиент выбирает методы для сбора данных и анализа.Консультант может осуществлять самостоятельно сбор данных в соответствии с планами, намеченными клиентом.
За контроль отвечает клиент. От консультанта ожидается, что он может только вносить предложения, но должен избегать категорического несогласия, так как это будет воспринято как оспаривание полномочий клиента.
Сотрудничество консультанта с клиентом не обязательно. Консультант может только задавать вопросы для внесения ясности.
В роли исполнителя консультант ЗависитОт способности клиента понимать происходящее и разрабатывать эффективный план действий. Если исходные предпосылки клиента ошибочны, а, следовательно, впоследствии и цели не будут достигнуты, виновным окажется консультант, который оказал некачественную услугу. При таком взаимодействии консультант становится фактически менеджером, зависимым от клиента. Такой характер взаимодействия консультанта с клиентом в управленческом консультировании, как правило, неприемлем.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве специалиста (эксперта). В этом случае консультант обладает полномочиями самостоятельно планировать и осуществлять процесс консультирования. При таком способе взаимодействия:
Клиент предпочитает играть пассивную роль. Клиент возлагает ответственность за результат на консультанта. Консультант принимает на себя ответственность и чувствует себя свободным в планировании и реализации планов.
Решения о том, как действовать далее, принимаются консультантом на основе его самостоятельной оценки. Необходимость вовлекать клиента в технические детали отсутствует.
Информация, необходимая для анализа проблемы, собирается консультантом. Консультант также решает, какие методы сбора данных и анализа будут использоваться.
За технический контроль отвечает консультант. Если клиент пытается осуществить контроль над техническими решениями, консультант рассматривает их как неоправданное вмешательство.
Сотрудничество консультанта с клиентом не требуется.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве специалиста характерно для решения проблем чисто технического характера и часто встречается в деятельности консультантов-специалистов. Следует также отметить, что такую разновидность консалтинга называют Экспертным консультированием, характерной чертой которого является то, что консультант предоставляет клиенту готовое решение.
Однако большинство проблем в организации несет в себе еще и «человеческий фактор», и при таком способе взаимодействия, как правило, консультирование имеет небольшой шанс на успех.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера. Консультант, взявший на себя роль партнера, начинает строить отношения с клиентом, считая, что эффективно решать проблемы менеджмента можно только путем объединения своих консалтинговых знаний и навыков со знаниями руководителя организации.
Решение проблемы становится совместным делом, в котором одинаковое внимание уделяется как техническим проблемам, так и человеческим взаимоотношениям, связанным с этими техническими проблемами.
Когда консультанты работают в роли сотрудничающих партнеров, они не решают проблемы за менеджеров. Они применяют свои специализированные знания, чтобы помочь клиенту решить проблему. При взаимодействии консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера предполагается, что клиент должен активно участвовать в диагностике организации, в постановке задач и разработке планов выполнения консалтингового проекта в целом. При таком способе взаимодействия:
Консультант и клиент работают в «связке».Они разделяют ответственность за планирование действий.
Принятие решений двустороннее.Оно характеризуется взаимообменом и уважением к квалификации обеих сторон.
Сбор и анализ данных осуществляется совместными усилиями.Выбор типа данных, которые следует собрать, и используемого метода осуществляется консультантом и клиентом совместно.
Вопросы контроля становятся предметом для обсуждения и переговоров.Несогласие ожидаемо и воспринимается как источник новых идей.
Сотрудничество консультанта с клиентом рассматривается как необходимость.Консультант прикладывает усилия для достижения понимания и согласия о сущности и рамках взаимных ожиданий, до того как инициировать усилия по решению проблемы.
Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера характерно для деятельности консультантов-универсалов.
Такую разновидность консалтинга называют Процессным консультированием. Характерной чертой процессного консультирования является то, что решение проблемы возлагается на сотрудников консультируемой организации, а консультант обеспечивает персоналу эффективный процесс консультирования.
Современное представление об управленческом консультировании при наличии в организации проблемы с человеческим фактором предполагает обязательное сотрудничество консультанта и клиента по следующим причинам [1 — 3]:
Качество выполнения задания в принципе не может быть высоким, если клиент не хочет сотрудничать в полном объеме. При отсутствии требуемой информации о консультируемой организации низкое качество выполнения консалтингового проекта неизбежно.
Активное сотрудничество клиента помогает консультанту выявить и мобилизовать внутренние ресурсы консультируемой организации.
Руководство организации должно в обязательном порядке «владеть» проблемой и ее решением. Это обусловлено тем, что персонал консультируемой организации часто отвергает даже рациональные изменения, но предлагаемые извне.
При отсутствии сотрудничества в процессе выполнения задания клиент вряд ли чему-нибудь научится. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой полученных результатов.
Консультант и клиент должны совместно определить проблему, в связи с которой был приглашен консультант. Руководитель, желающий обратиться к консультанту, должен не просто осознать потребность в помощи, но и как можно точнее определить свое видение проблемы. Консультант может принять задание только в том случае, если уверен, что понял выявленную клиентом проблему. Видение проблемы консультантом и клиентом может быть различным. В частности, руководители могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему или предпочесть, чтобы консультант выявил проблему самостоятельно. Одинаковое видение проблемы консультантом и клиентом является основой для здоровых рабочих отношений во время выполнения задания. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новую проблему и привести к необходимости изменения первоначально согласованного ее видения. Поэтому как консультант, так и клиент должны быть готовы к изменению своего первоначального видения проблемы.
Консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как измерить полученные результаты. От этого зависит, будет ли участвовать консультант в реализации проекта или нет.
Важно определить роли сторон в выполнении задания и взаимные обязательства.
Таким образом, до заключения контракта на выполнение консалтингового проекта необходимо заблаговременно ответить на все вопросы, которые должны устранить возможные недоразумения в процессе выполнения проекта.
Консультирование даст хорошие результаты, если консультанты компетентно обслуживают клиентов, а клиенты не менее компетентно используют консультантов.
Для этого клиент должен придерживаться следующих правил [1]:
Узнать о консультировании и о консультантах все.
Определить свою цель.
Выбрать подходящего консультанта.
Разработать совместную программу.
Активно участвовать в процессе консультирования.
Привлекать консультанта к внедрению разработанных предложений.
Следить за ходом выполнения задания.
Оценить полученные результаты и консультанта.
Остерегаться попасть в зависимость от консультанта.
Для того чтобы клиент распространял доброжелательную информацию, консультант должен придерживаться следующих правил [3]:
Делать больше, чем обещал.
Приходить раньше и задерживаться дольше.
Быть пунктуальным при встречах.
Сохранять конфиденциальность информации, как о консультируемой организации, так и о ее сотрудниках.
Подстраивать свою работу под стиль, принятый в консультируемой организации.
У клиента должно быть чувство, что он единственный клиент.
Делиться опытом своей работы.
Избегать вмешательства во внутреннюю политику консультируемой организации.
Решения о том, как действовать далее, принимаются консультантом на основе его самостоятельной оценки.
13.01.2019 12:36:40
2018-05-22 14:02:24
Источники:
Https://studfile. net/preview/4531531/page:13/
Основные типы взаимоотношений консультанта и клиента – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка » /> » /> .keyword { color: red; }
Взаимодействие консультанта и клиента при диагностическом консультированииОсновные типы взаимоотношений консультанта и клиента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Основные типы взаимоотношений консультанта и клиента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Статья посвящена вопросам изучения сущности консалтинга. Автором предложено уточненное определение термина, а также рассмотрены модели и типы взаимоотношений «клиент консультант».
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы — Гриднева И. А.
This article describes the questions of the essence of the consulting; the author offers specified definition of the term. It also describes models and types of client-consultant relations.
Текст научной работы на тему «Основные типы взаимоотношений консультанта и клиента»
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ КОНСУЛЬТАНТА И КЛИЕНТА
И. А. Гриднева (КамчатГТУ)
Статья посвящена вопросам изучения сущности консалтинга. Автором предложено уточненное определение термина, а также рассмотрены модели и типы взаимоотношений «клиент — консультант».
This article describes the questions of the essence of the consulting; the author offers specified definition of the term. It also describes models and types of “client-consultant” relations.
В настоящий момент существует множеств определений термина «консалтинг» как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Английское «consulting», немецкое «Consulting» в основе происходят от латинского термина «consultatio», что в переводе означает «консультация, совет, советование, советующий». Не так давно в СССР термин «консалтинг» был запрещен, и чаще всего использовались такие понятия, как «консультация», «консультирование». Фактическую работу консультантов выполняли исследовательские институты, которые реализовывали задачу «наука — производству» [1]. Но на сегодняшнем этапе не только производство нуждается в квалифицированной помощи консультантов, но и другие сферы деятельности. Можно привести массу примеров, подтверждающих данный факт, например, репетиторы, врачи, юристы, агенты по недвижимости, агенты по туризмы — это тоже своего рода консультанты.
На сегодняшний день не существует однозначного определения консалтинга, в основном встречается трактовка управленческого консультирования, некоторые примеры представлены в табл. 1 [2].
Примеры определений термина «консалтинг»
Определение термина «консалтинг» Источник
Высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области Чакыров К. Управленческое консультирование — организация процесса. — София, 1986.
Разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях Рапопорт В. Ш. Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). — М.: Экономика, 1988.
Окончание табл. 1
Услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем Комаров В. Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования. — Новосибирск, 1988.
Эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта Елмашев О. К. Управленческое консультирование: вопросы теории и практики. — Ижевск, 1989.
Профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 1995.
Вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научнотехнических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем Калянов Г. Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе. — М.: Горячая линия-Телеком, 2004.
Рассмотрев вышеуказанные варианты определений, можно утверждать, что консалтинг — это система подходов к оказанию помощи специалиста-консультанта, включающая анализ, диагностику и практическое решение проблем клиента. Из табл. 1 отчетливо видно, как изменилось значение термина под влиянием экономических и политических факторов. На сегодняшний день с учетом перехода к рыночной экономике, с появлением и развитием частного бизнеса можно отметить, что начинает возрастать и роль самого рынка консалтинга. Интересен и тот факт, что на сегодняшний день консалтинговые услуги — это не только услуги для производства, но и услуги для населения. Поэтому не стоит воспринимать консалтинг как исключительно экономическое явление, немаловажным является и социально-психологический аспект. Каждый консультант должен отчетливо представлять себе, что, прежде всего, его работа заключается в оказании помощи. При этом не стоит забывать и о том, что человеческой системе можно помочь только в том, чтобы она помогала сама себе [3]. Специалисты выделяют различные типы взаимодействия между клиентом и консультантом. Рассмотрим их более подробно.
В книге известного американского профессора Э. Шейна «Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений “клиент — консультант”» выделены три модели консультирования. Первая модель «продаю и говорю» довольно часто используется на практике. Суть ее в том, что клиент получает от консультанта те данные, которые он не может получить самостоятельно. Особенность этого типа взаимодействия в том, что эксперт проводит в основном свое исследование путем опроса, анкетирования, собеседования и т. д., далее просто обобщает данные и передает их клиенту. При такой ситуации возникает немало вопросов относительно правильности восприятия информации одной и другой сторонами, в этом случае стоит учесть следующие факторы:
— правильно ли клиент определил свои потребности;
— смог ли заказчик правильно донести свою просьбу консультанту;
— правильно ли клиент оценил умение консультанта собрать необходимую информацию;
— обдумал ли клиент последствия выполнения советов консультанта на практике.
Данная модель подразумевает ситуацию, когда часть полномочий управления на время передаются консультанту, что может в свою очередь вызвать скрытое сопротивление клиента. С другой стороны, эксперт может в силу своего многолетнего опыта предложить клиенту шаблонное решение, которое на практике не будет иметь успеха. Отсюда можно сделать вывод, что как бы ни был хорош консультант, не стоит полностью перекладывать выполнение задания строго на него одного. Сам клиент не должен оставаться в стороне, исполнитель и заказчик должны отчетливо себе представлять, что ни тот ни другой не владеют всеми знаниями по данному вопросу и лишь совместно им удастся достичь положительного результата.
Вторая модель называется «врач — пациент». Методами исследования в данном случае, как правило, являются интервью и психологические тесты. При такой модели полномочия управления полностью переходят в руки консультанта, отсюда появляются их оправданные высокие гонорары, так как руководство компании перекладывает всю ответственность на консультанта. Проблематика этого варианта взаимодействия состоит в том, что зачастую консультант не может собрать точную информацию внутри самой организации. Следовательно, интервью или анкетирование может получиться со значительным отклонением. Вторая проблема — это сам клиент, который, как показывает практика, не хочет соглашаться с полученными результатами. Другими словами, действенность модели «врач — пациент» зависит от:
— возможности клиента точно определить, какой именно человек, группа или подразделение на самом деле «больны» или нуждаются в том или ином «лечении»;
— мотивации клиента в предоставлении точной информации;
— принятия «пациентом» диагноза, поставленного «врачом», веры в него и согласия выполнять «врачебные предписания»;
— понимания и принятия последствий диагностического процесса;
— возможности клиента осуществить рекомендованные перемены (3).
Третья модель носит название «консультирование по процессу». Особенность этой модели в том, что клиент в процессе работы с консультантом получает ряд знаний, которые впоследствии
Могут помочь в решении проблем организации. Две первые модели проходят в один этап, то есть консультант выявляет проблемы и предлагает пути их решения, на этом его работа заканчивается, тогда как третья модель заключает в себе:
1) поиск проблемы и предложения по их решению;
2) обучение клиента способам решения существующих проблем.
Отсюда можно сделать вывод о том, что модели эксперта и врача исправляют неполадки, а целью консультирования по процессу является увеличение способности клиентской системы к обучению, чтобы впоследствии клиент мог сам решать свои проблемы (3). Вышеописанные модели формируют различные типы взаимоотношений «клиент — консультант», описание которых приводится в табл. 2.
Типы взаимоотношений «клиент — консультант»
Типы взаимоотношений «клиент — консультант» Модель консультирования Роль консультанта в проекте Результативность Особенности
1. Товарные «Эксперт» Консультант получает полноправные полномочия для сбора информации по проекту и подведения итогов Имеет положительный результат для краткосрочных проектов при небольшом объеме аналитических документов Эффективность работы зависит от умения клиента правильно изложить существующую проблему Клиент получает информацию как «товар», практическое применение полученных рекомендаций клиент осуществляет сам
2. Исследовательские «Эксперт» Консультант получает полные полномочия. Клиент остается в стороне Краткосрочная работа в большинстве случаев с положительным результатом, итог — исследовательское заключение Клиент нуждается не в решении конкретных проблем, а в их диагностировании Информация, полученная в ходе исследования, не всегда получает свое практическое применение
3. Оздоровительные «Врач — пациент» Консультант обладает практически неограниченными полномочиями. Клиент строго следует плану проекта Работа имеет долгосрочный характер, в ходе нее возникает достаточно большое количество проблем, что впоследствии во многих случаях не приводит к положительному результату. Следует также отметить, что данные проекты достаточно дорогостоящие В основном используются такие методики, как интервью и психологические тесты, которые могут иметь значительные искажения; — консультант сравнивается с врачом: ставит диагноз, прописывает лекарство и отслеживает лечение. Клиент либо принимает методы консультанта и безоговорочно их выполняет, либо полностью отказывается от услуг
Окончание табл. 2
4. Указательные «Врач — пациент» Консультанту передаются права управления, но только в рамках указанной клиентом программы Результат точно предсказать нельзя, так как клиент сам задает направление работы. Функция консультанта заключается во внедрении конкретной программы, которая, Клиент сам указывает направление работы В программе используются ранее разработанные шаблонные проекты
Возможно, и не подойдет для устранения проблем в компании
5. Обучающие «Консультирован ие по процессу» Консультант берет всю ответственность на себя В большинстве случаев имеет длительный положительный результат, так как клиент не остается в стороне и активно участвует в процессе работы. Более того, получив положительный результат, консультант не отстраняется, помогает клиенту получить необходимые знания, чтобы тот в дальнейшем смог сам решать проблематичные ситуации При данном типе отношений многие организации могут повысить эффективность работы, так как сотрудники и руководитель научатся сами диагностировать свои проблемы Проект в большинстве случаев имеет положительный результат, так как только сам клиент отчетливо представляет специфику организации
6. Партнерские «Консультирован ие по процессу» Клиент и консультант работают на равных условиях, без каких-либо привилегий Положительный результат в решении существующих проблем и взаимный обмен опытом в ходе выполняемой работы Клиент и консультант несут равную ответственность Такой тип является идеальным в условиях консультирования по процессу
Следует отметить, что в процессе работы типы отношений непостоянны, со временем они могут измениться. В большинстве случаев клиент и консультант стремятся к партнерской работе.
1. Ткалич А. И. Консалтинговый сервис. — М.: Альфа-М:ИНФРА-М, 2009. — 207 с.
2. КларинМ. В. Корпоративный тренинг от А до Я. — М.: Дело, 2002. — 99 с.
3. Шейн Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент — консультант». — СПб.: Питер, 2008. — 288 с.
Основные типы взаимоотношений консультанта и клиента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Статья посвящена вопросам изучения сущности консалтинга. Автором предложено уточненное определение термина, а также рассмотрены модели и типы взаимоотношений «клиент консультант».
This article describes the questions of the essence of the consulting; the author offers specified definition of the term. It also describes models and types of client-consultant relations.
Основные типы взаимоотношений консультанта и клиента Текст научной статьи по специальности Экономика и бизнес.
20.01.2017 3:28:25
2017-01-20 03:28:25
Источники:
Https://cyberleninka. ru/article/n/osnovnye-tipy-vzaimootnosheniy-konsultanta-i-klienta